Dr. Susie Linder-Pelz et Michelle Duval – 2ème partie
« Une révolution silencieuse est en cours. Les entreprises et les différents secteurs d’activités ont compris que la formation seule ne transformera pas les employés impliqués qui sont dans des personnes créatives, intéressées, passionnées, responsables et capables de développer des équipes hautement performantes ».
Ainsi, ce qui est requis est une méthodologie de coaching contribuant à aider les personnes à dépasser les peurs et les credos qui bloquent leurs évolutions, à faciliter les changements qu’elles veulent opérer dans leurs manières de penser, de ressentir leurs environnements et d’agir dans leurs vies professionnelles. C’est ce que permet le developmental career coaching.
Les professions liées au career development dans le monde entier, tirent certaines de leurs ressources dans le champ de la psychologie cognitive du comportement.
Le Career counselling s’est intéressé, dans la moitié du 20ème siècle, à ce qui influençait les intérêts des personnes et leurs valeurs, ainsi que les manières dont les prises de décisions changeaient au cours d’une vie. Les théoriciens des carrières, ainsi que des hommes et des femmes acteurs de leurs carrières, ont voulu comprendre les modifications des critères qui opèraient un changement en termes de statut socio-économique, d’habilités physiques et mentales, de caractéristiques personnelles et d’opportunités auxquelles les personnes étaient exposées.
Au milieu des années 1970, l’apprentissage social et les théories d’auto-efficacité ont occupé le devant de la scène, suivies dans les années 1980 et 1990 par des approches cognitives analysant comment des processus individuels intègrent et réagissent aux informations reçues. « Les théories cognitives suggèrent des façons d’aider les clients à construire ou à préciser une hiérarchie des manières de penser, et des manières de décider de ce qui influence le développement d’une carrière professionnelle. » (Samuel Johnson, « Career Development Theroy »). Ces théories ont constitué dans ces dernières années une part importante des théories animant la pratique du conseil de carrière.
L’origine du terme « conseiller en carrière professionnelle » provient du modèle traditionnel des professionnels qui « diagnostiquaient les problèmes », « aidaient les patients » à comprendre les origines de leurs « croyances et attitudes dysfonctionnelles » et offraient « un conseil d’expert ».
C’est avec une intensité croissante que la pratique du conseil en carrière s’est déplacée du modèle traditionnel vers un modèle d’association où le « client » prend la responsabilité de se juger par lui-même, collecte des informations professionnelles, prend des décisions et agit. Le conseiller, lui, a pour rôle de poser des questions, écouter attentivement, clarifier, donner un feedback, proposer des suggestions, des informations, assigner des tâches, soutenir et motiver. Vers la fin des années 1990, certains praticiens du conseil en carrière ont commencé à utiliser le terme de « coach en carrière » afin de se différencier des modèles de soutien traditionnels et de mettre l’accent sur l’assistance offerte aux professionnels afin qu’ils puissent penser mieux, se sentir mieux et être plus performants.
Aujourd’hui, la distinction entre le conseil et le coaching s’est dissipée, et les deux branches de conseil se définissent en tant que « professionnels en développement de carrière ».
Cependant, il est important de noter que ce qui est le plus souvent appelé career development, peut être plus précisément nommé planification et management ; ceci implique d’évaluer des caractéristiques personnelles, rechercher des professions appropriées et préparer des recherches d’emploi ou autres actions visant à évoluer dans son projet professionnel.
En ce sens, puisque la planification et la gestion de carrière impliquent des modifications de ses compétences et de ses attitudes actuelles ou d’en apprendre de nouvelles (telles qu’apprendre à écrire son CV, améliorer ses entretiens d’embauche, rechercher des professions alternatives, acquérir de petites compétences de business, etc.), le career coaching est étroitement lié au coaching des compétences et de la performance.
Le career coaching, axé sur le développement, par contraste, se focalise plus sur l’assistance aux personnes désirant retrouver un meilleur équilibre vie/travail en les soutenant dans leurs démarches intellectuelles, affectives, et dans des actions bénéfiques pour elles. Aucune évaluation, aucune recherche d’emploi, aucun plan d’actions ne permettra à une personne de changer si ses croyances et états émotionnels ne la soutiennent pas, ne lui donnent pas la force de trouver ce qu’elle recherche.
Le coaching du développement apprend aux clients comment modifier leurs croyances, valeurs ou identités; comment changer leurs manières de penser – et de ressentir- leur amour-propre, la confiance qu’elles s’accordent, et ce que signifie le « succès » ; comment rejoindre un meilleur équilibre vie/travail, devenir un meilleur preneur de décisions, ou encore cesser de tout remettre au lendemain et stopper son errance, vaincre sa peur d’échouer, etc.
Le coaching peut aussi devenir une formidable force de transformation quand l’élaboration du changement permet au coach de mettre au jour de nouvelles vocations, directions ou objectifs.
La crise de Gina n’était pas tant liée à la nécessité de trouver un emploi qui lui corresponde qu’à celle d’affronter ses peurs. Quand on lui demanda ce qui n’allait pas au sein de son entreprise, elle dit : « En réalité, il n’y a jamais eu une tâche qui soit à la hauteur de mes compétences, je sentais que cela ne me correspondait pas. Je sais que je suis intelligente mais je me sens inutile. Bien sûr, personne n’a compris mon malaise- je crois que, somme toute, je l’ai bien géré. »
Après des conversations guidées, Gina comprit que la réelle raison de son malaise était sa manière de penser, qui ravivait des pensées enfouies de la manière suivante : « je suis inutile, c’est pour cela que je suis remplie de craintes et la conséquence de cela est que je me sens hautement responsable des actions et inactions des autres. » Gina commença à comprendre que ces croyances n’étaient ni vraies ni logiques, mais nonobstant elles dirigeaient ses sentiments et ses actions. Puisque Gina voulait se dégager de son malaise, avoir plusieurs options et prendre de meilleures décisions, elle s’engagea à apprendre à changer sa manière de penser, de sentir et d’agir.